Dans beaucoup d’organisations, les tensions au travail sont encore perçues comme des épisodes ponctuels, désagréables mais secondaires, qu’il faudrait surtout éviter d’exposer. Pourtant, les travaux de l’INRS rappellent que les risques psychosociaux n’affectent pas seulement la santé des personnes : ils ont aussi des effets très concrets sur le fonctionnement des structures, notamment sur l’absentéisme, le turnover et l’ambiance de travail. L’INRS inclut d’ailleurs, parmi les violences internes, les conflits exacerbés entre personnes ou entre équipes. Autrement dit, une tension relationnelle durable n’est pas seulement un “problème humain” : c’est aussi un sujet d’organisation et de performance collective.
Les situations de tensions individuelles ou collectives
Le premier écueil consiste à sous-estimer ces situations lorsqu’elles ne prennent pas la forme d’un conflit ouvert. Dans la réalité, la dégradation d’un collectif commence souvent par des signaux plus diffus : non-dits, malentendus répétés, retrait de certains collaborateurs, crispations entre services, perte de confiance à l’égard du management, ou encore difficulté à traiter sereinement les désaccords. C’est précisément ce que met aussi en lumière la consultation menée par l’Anact en 2025 : 4 répondants sur 10 disent parler rarement, voire pas du tout, des questions d’organisation du travail, alors même qu’ils considèrent ces sujets comme essentiels pour effectuer un travail de qualité. Quand le travail réel n’est plus discuté, les tensions ont davantage de chances de s’enkyster.
Il faut aussi rappeler qu’un désaccord n’est pas forcément négatif en soi. Le conflit peut révéler des attentes divergentes, des zones de flou dans les rôles, des arbitrages mal explicités ou des modes de coopération devenus inadaptés. Le problème commence lorsque ce désaccord n’est plus régulé. Plusieurs recherches montrent qu’un conflit même mineur peut s’aggraver s’il n’est pas pris en charge tôt. Dans ses travaux sur les relations de travail, l’Anact souligne qu’une part importante des salariés déclare avoir vécu une forme de conflit interpersonnel au cours de l’année écoulée, et que le sentiment de résolution reste insuffisant. Dans une étude récente, le constat est sans appel : seuls 36 % des salariés ayant connu un conflit sur les douze derniers mois estiment qu’il a été entièrement résolu. Ce décalage invite à reconsidérer la manière dont les organisations traitent les difficultés relationnelles.
Or, dans de nombreux contextes, la réponse apportée reste très vite procédurale. Lorsqu’une situation se tend, on hésite entre laisser faire, tenter une discussion informelle insuffisamment cadrée, ou enclencher des dispositifs plus formels vécus comme lourds, défensifs, voire stigmatisants. C’est justement ce que critiquent plusieurs travaux sur la gestion des conflits : lorsque les procédures deviennent la réponse par défaut, elles peuvent rallonger les tensions, accroître le stress et rigidifier les positions. Régulièrement, les employeurs déclarent recourir fréquemment aux procédures disciplinaires, tout en reconnaissant la nécessité de privilégier des voies plus précoces et plus informelles lorsque cela est pertinent. En effet, plus un différend est traité tôt, moins il risque de s’aggraver.
Le recours à la médiation professionnelle
C’est dans cet espace temporel qu’intervient la médiation. Non pas comme une solution miracle, ni comme un contournement des responsabilités managériales, mais comme un cadre de travail spécifique pour traiter certaines situations relationnelles devenues trop dégradées pour se résoudre seules. La médiation est un processus volontaire et confidentiel, utile pour les désaccords liés aux relations de travail, aux problèmes de communication, aux incompatibilités de fonctionnement ou aux ruptures de relation. Son intérêt tient à plusieurs caractéristiques : les parties gardent la main sur l’issue, les échanges sont protégés par un cadre clair, et les solutions peuvent être adaptées à la réalité du terrain plutôt qu’imposées de l’extérieur.
Cette logique est particulièrement intéressante pour les organisations qui cherchent non seulement à faire cesser une tension, mais aussi à reconstruire des conditions durables de coopération. La question n’est pas simplement de “calmer le jeu”. Elle est de permettre à chacun de reformuler ce qui s’est dégradé, de clarifier les besoins, de reconnaître les incompréhensions et de redéfinir des modalités de travail plus viables. Les organisations ont souvent besoin de cela : non pas d’un verdict, mais d’un espace structuré où le dialogue redevient possible. Les enseignements de l’Anact vont dans ce sens : parler du travail, de son organisation et de ses contraintes n’est pas accessoire ; c’est un levier de qualité du travail et de régulation collective.
L’intérêt d’une démarche de médiation tient aussi à ce qu’elle permet de relier enjeux relationnels et enjeux d’organisation. Les tensions ne naissent pas dans le vide. L’INRS rappelle que les risques psychosociaux ont souvent des origines communes : surcharge, manque de clarté dans le partage des tâches, modes de management, évolutions de l’activité. Une médiation bien conduite n’a donc pas seulement vocation à faire émerger des engagements interpersonnels ; elle peut aussi contribuer à mettre au jour des règles de fonctionnement à revoir, des zones de flou à clarifier ou des modalités de coopération à redéfinir. C’est en cela qu’elle dépasse la simple “gestion de conflit” pour devenir un outil de régulation du travail collectif.
Dans cette perspective, la médiation ne doit pas être vue comme l’aveu d’un échec managérial ou RH, mais comme un dispositif pertinent lorsque les canaux habituels de discussion ne suffisent plus. Encore faut-il qu’elle repose sur un cadre exigeant : confidentialité, neutralité, impartialité, volontariat, clarification de l’objectif et formalisation des engagements. Ce sont précisément les principes mis en avant dans l’offre de médiation de l’Institut 4.10, qui distingue des modalités interindividuelles et collectives, prévoit un cadrage en amont, des entretiens, une mise en dialogue, une formalisation et un suivi possible dans la durée.
Dans des environnements où les tensions affectent la qualité de service, la coopération et le climat social, cette approche permet de traiter une difficulté relationnelle comme un enjeu d’organisation à part entière.
